Hepimiz zaman zaman işi savsaklarız. Erteleriz, bir türlü elimiz gitmez, tonla gereksiz şeyle uğraşırız ya da sadece öylece durur ve o işi bir türlü yapmayız. Peki savsaklamak nedir ve bunu niye yaparız? Buyurun okuyalım!
Hepimiz zaman zaman işi savsaklarız. Erteleriz, bir türlü elimiz gitmez, tonla gereksiz şeyle uğraşırız ya da sadece öylece durur ve o işi bir türlü yapmayız. Peki savsaklamak nedir ve bunu niye yaparız? Buyurun okuyalım!
“Belirli bir sebebi olmaksızın bir işi isteyerek geri bırakmak, geciktirmek, umursamamak, ertelemek, sallamak, ihmal etmek”.
“Geri çevirmek, iade etmek; iş yapmaktan kaçmak”.
“Oyalama işine konu olmak; boşuna zaman harcamak; vakit geçirmek; beklemek”.
Felsefeci John Perry’nin bu kavramların birbirleriyle ilişkilerini anlatan kitabının Türkçeye “Erteleme Sanatı: Oyalanma, Savsaklama ve Kaytarma Rehberi” şeklinde çevrilen başlığı galiba konuyu özetliyor.
Bu bir sorunsa eğer, “sorun olarak nitelenen her davranışın mutlaka bir nedeni olduğu” temel varsayımından hareket etmek gerekir.
Savsaklama davranışı 2 nedene bağlı olabilir: Bireysel ve kurumsal (örgütsel) nedenler.
Kişiliğe bağlı öz disiplin eksikliği, hatta öz güven eksikliği, kişisel güçsüzlük, odaklanma sorunu veya aile hayatında yaşanılan olumsuzluklar ve çaresizlikler yer alabilir.
Aşırı rol yükleme,
Rol belirsizliği,
İşle ilgili genel tatminsizlik,
Yaptığı işle uyumsuzluk (çalışan-iş uyumsuzluğu)
Kurum değerleri ile çalışan değerlerinin uyuşmaması (çalışan-kurum uyumsuzluğu)
Kuruma güvenin düşük olması,
Kurumsal adalet algılarının zayıf olması,
Örgüte bağlılığın düşük olması,
Çalışan motivasyonu ile ilgili temel politikaların eksikliği,
İK politikalarının yetersizliği (işe alımlardan, performans değerleme, kariyer yönetimi, eğitim-geliştirme, terfi-teşvik, ücret yönetimi sistemlerine kadar),
Etkin bir lider davranışının olmayışı
gibi nedenler üzerinde düşünmek gerekir.
Yukarıdaki kurumsal nedenlerin çeşitliliğine baktığımızda bunun normal bir sonuç olduğunu söyleyebiliriz.
Ve gerekçesi ne olursa olsun, savsaklamanın işletmelerde kabul görmesi veya yöneticilerin bu davranışı görmezlikten gelmesi düşünülemez.
Yöneticilere ödenen ücretler, sağlanan yan haklar vb. dikkate alındığında, yöneticilerin işletmelere mali anlamda bindirdiği “yük” ortada. Yöneticilerin işten çıkarılmaları / ayrılmaları durumunda yerlerine getirileceklerin seçimi, eğitimi, devamlılığı gibi süreçler de ilave masraflara neden olur.
Tabii ki var ama aslında en önemli nokta önce nedenlerin doğru tespit edilmesidir ki, sorunun kaynağına göre çözüm üretilebilsin.
İş gücü analitiği, hangi işi hangi çalışanın tutkuyla yaptığını tespit etmeye, kaytaran kişilerin ise işi daha iyi yapmalarını sağlayacak faktörlerin neler olduğunu anlayabilmeyi sağlıyor.
Bu da organizasyon performansını artıran en önemli faktörlerden biri.
Eğitim programlarının da geneli kapsamaması, yüksek performansa sahip kişiler ile ortalama kişilerin eğitim programlarının birbirinden ayrıştırılması gerekiyor. Bu nedenle kurumlar, çalışan profillerine özel olarak öneri geliştiren eğitim sistemleri ile çalışmaya başladılar.
Önce önemli olan nokta, işletmelerin üst yönetimlerinin tüm çalışanlarla beraber bir şirket kültürü oluşturmalarıdır. Ardından, çalışan veya yöneticileri kaytarmaya sevk eden yanlışları önleyici uygulamaları iş yerlerinde hayata geçirmiş olmalarıdır.
Haldun Çetinarslan
Harvard Business Review Türkiye
aslında işin özü şu ki; neyse ya sonra yazarım :D
üşeniyorum öyleyse yarın :D
Kurumsal sebeplerden kaynaklananları çözümlemeyi kuruma bırakmış, bireysel sebeplerden kaynaklananlar için bir çözüm bile yok.